2016年，Enel(意大利國家電力公司)成立了EnelX公司(意電綜合能源服務(wù)公司)，面向工商業(yè)客戶、交通、城市和家庭四類用戶提供數(shù)字化產(chǎn)品和各類增值服務(wù)，包括能源效率提升服務(wù)、需求側(cè)響應(yīng)服務(wù)、電動車充電服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)以及光纖服務(wù)等。2017年，EnelX公司收入10億歐元，毛利4億歐元。其主要轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)包括以下幾點(diǎn)：

一是將新興業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作，避免相互影響。EnelX公司CEO弗朗西斯科·文圖里尼指出，如果是在原有的組織里開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)，特別是顛覆性的轉(zhuǎn)型，幾乎每次轉(zhuǎn)型都會失敗，因?yàn)閭鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)的管理模式不適用于新興業(yè)務(wù)，也會受到新興業(yè)務(wù)發(fā)展的影響，這樣，原有的組織和管理可能會扼殺創(chuàng)新精神。為順利轉(zhuǎn)型，需要創(chuàng)建具有獨(dú)立管理能力的公司推動新興業(yè)務(wù)發(fā)展。

在發(fā)展可再生能源領(lǐng)域，Enel也有此經(jīng)驗(yàn)。十年前，Enel將新興的可再生能源業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)發(fā)電業(yè)務(wù)分離，成立綠色電力公司EGP，取得了突出的發(fā)展成就。目前，Enel全球可再生能源裝機(jī)容量已經(jīng)超過4000萬千瓦。在向綜合能源服務(wù)轉(zhuǎn)型中，Enel沿用了這一思路，新成立EnelX公司，收購了包括EnerNoc在內(nèi)的3家公司，快速形成了良性發(fā)展態(tài)勢。

二是靈活處置受能源轉(zhuǎn)型影響的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。弗朗西斯科·文圖里尼曾說，能源轉(zhuǎn)型帶來的一些顛覆性的趨勢或改變是無法阻止的，與其抗拒，不如積極順應(yīng)趨勢、適應(yīng)改變;與其讓競爭對手做，最終迫不得已處置，不如及早謀劃，優(yōu)化資產(chǎn)處置。

以需求側(cè)響應(yīng)為例，該機(jī)制調(diào)動廣大的用能企業(yè)通過調(diào)整用能需求獲取一定的報酬，同時提高了系統(tǒng)的靈活性和穩(wěn)定性，以及電力基礎(chǔ)設(shè)施的利用效率，可以推遲或取消不必要的投資，為所有消費(fèi)者盡可能降低市場電價。但需求側(cè)響應(yīng)對Enel的傳統(tǒng)發(fā)電業(yè)務(wù)帶來負(fù)面影響，尖峰負(fù)荷時期停發(fā)，收入減少，按理說是Enel應(yīng)該反對的業(yè)務(wù)。但是最終，Enel順應(yīng)發(fā)展形勢，積極從需求側(cè)響應(yīng)尋求發(fā)展契機(jī)，大力發(fā)展需求側(cè)響應(yīng)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在需求側(cè)響應(yīng)已成為EnelX公司的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。

三是公司組織要有對頻繁、快速變化的適應(yīng)力。弗朗西斯科·文圖里尼說，無論哪種模式，公司組織都要有對頻繁、快速變化的適應(yīng)力，以便適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)需求和環(huán)境，同時不斷培訓(xùn)員工，開拓視野，改變習(xí)慣。

基于Enel矩陣式管理架構(gòu)，2017年4月EnelX公司成立之初即面臨兩種完全不同的組織模式，4條全球產(chǎn)品線是流程驅(qū)動的模式，即開發(fā)服務(wù)方案、制定商業(yè)策略和推廣實(shí)施，而在各區(qū)不同國家具體業(yè)務(wù)的開展則是面向客戶細(xì)分市場的驅(qū)動模式，即開展本地化營銷、運(yùn)行維護(hù)和商業(yè)化運(yùn)作。經(jīng)過1年多的實(shí)踐，EnelX公司意識到需要實(shí)現(xiàn)快速靈活的工作方式，以便及時響應(yīng)客戶需求、適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境條件，最有效的組織要能夠調(diào)配所需資源，確保實(shí)施“端到端”的具體服務(wù)方案，沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)模式。比如，EnelX公司在西班牙是客戶細(xì)分驅(qū)動的模式，在北美是產(chǎn)品線流程驅(qū)動模式，而在意大利則是混合模式。

四是做好與監(jiān)管機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)配合。弗朗西斯科·文圖里尼認(rèn)為，企業(yè)要做好與政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)配合。要清楚監(jiān)管機(jī)構(gòu)在想什么，并幫助他們拿定主意。在技術(shù)和商業(yè)模式快速變革的情況下，監(jiān)管機(jī)構(gòu)也在努力調(diào)整，企業(yè)要盡早幫助其發(fā)現(xiàn)監(jiān)管漏洞。

能源企業(yè)與監(jiān)管機(jī)構(gòu)之間應(yīng)該相互協(xié)調(diào)，相互促進(jìn)。比如，前面提到的需求側(cè)響應(yīng)市場是由于偶然的機(jī)會發(fā)展起來的，十五年前EnerNOC公司開始利用需求側(cè)響應(yīng)創(chuàng)造收益，而美國監(jiān)管機(jī)構(gòu)及時發(fā)現(xiàn)并推廣這一做法?，F(xiàn)在，只要電力系統(tǒng)需要，電力公司和市場運(yùn)營商即可通過需求側(cè)響應(yīng)降低用戶用電需求，另外，需求側(cè)負(fù)荷也可以根據(jù)可再生能源發(fā)電的波動和其他實(shí)時市場信號，實(shí)現(xiàn)靈活快速的響應(yīng)。近期，落基山研究所對美國德州電力市場進(jìn)行了模擬，發(fā)現(xiàn)利用需求側(cè)的靈活性每年可以節(jié)省15億美元的發(fā)電和配電成本，4億美元的燃料費(fèi)用，并減少大量溫室氣體排放。

實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)需要做好犧牲眼前利益的準(zhǔn)備。弗朗西斯科·文圖里尼指出，當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益有時是無法兼顧的，特別是在開展新興業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型方面。要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，需要做好犧牲短期利益的準(zhǔn)備。

EnelX公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)是從資產(chǎn)擁有者向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，成為輕資產(chǎn)公司，目前，EnelX公司每天都要進(jìn)行長遠(yuǎn)目標(biāo)與眼前利益的權(quán)衡，是增加新資產(chǎn)快速獲取新收入，還是進(jìn)行長期投資，成為真正數(shù)字化的平臺公司。